中國中化控股有限責任公司（以下簡稱中國中化）是由中國中化集團有限公司與中國化工集團有限公司于2021年5月聯(lián)合重組而成。中國中化堅決貫徹落實黨中央重大決策部署，深入落實對標世界一流管理提升行動要求，以“均好發(fā)展”的管理邏輯為核心，以建設(shè)世界一流綜合性化工企業(yè)的戰(zhàn)略目標為引領(lǐng)，以執(zhí)行有力的組織機制為保障，形成了系統(tǒng)化、體系化、常態(tài)化的全面對標工作體系，有效推動管理融合、體系重塑、業(yè)務(wù)協(xié)同，助力打造世界一流的綜合性化工企業(yè)。重組當年即取得平穩(wěn)健康發(fā)展，實現(xiàn)凈利潤217億元，同比增長27%。2022年，公司在消化歷史遺留問題、克服疫情影響等基礎(chǔ)上仍實現(xiàn)凈利潤221億元，同比增長1.5%，為該公司行穩(wěn)致遠奠定堅實基礎(chǔ)。

以“均好發(fā)展”的管理邏輯為核心，推動對標提升系統(tǒng)化

中國中化將“企業(yè)價值管理四要素”模型（四要素包括社會、客戶、股東、員工）作為核心邏輯，統(tǒng)一管理思想、統(tǒng)一管理語言、統(tǒng)一方法路徑，系統(tǒng)開展全面對標提升工作。

是構(gòu)建“四要素”均好性發(fā)展模型。中國中化形成了以黨的領(lǐng)導和使命、價值觀為核心，集社會、客戶、股東、員工于一體的“四要素”模型，引導企業(yè)均好發(fā)展。按照“有標桿、有數(shù)據(jù)、有對比、有認識、有行動、有結(jié)果、有考核”的原則，結(jié)合國資委對標提升的八個管理維度，構(gòu)建分層級、立體化指標體系，涵蓋近200項定量指標，成為該公司發(fā)展進步、勇創(chuàng)一流的度量衡和助推器，配套建設(shè)對標企業(yè)庫、數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)對標工作分級量化管理。

分層級有側(cè)重開展差異化對標。建立“四要素”對標評估模型，系統(tǒng)勾勒中國中化從整體到局部、從戰(zhàn)略到運營的競爭地位，明確短板差距，為管理提升提供有益借鑒。中國中化整體對標世界一流綜合性化工企業(yè)，側(cè)重戰(zhàn)略對標，全面掃描核心指標差異，剖析背后的成功邏輯。專業(yè)板塊側(cè)重運營，開展差異化對標，為優(yōu)化業(yè)務(wù)組合奠定基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)單元以細分行業(yè)上市公司為樣本，客觀評估競爭力，明確經(jīng)營優(yōu)劣勢。

廣泛發(fā)動實施對標提升項目。探索建立對標項目管理機制，聚焦“四要素”短板和年度重點戰(zhàn)略議題開展對標項目；開發(fā)建設(shè)對標項目管理系統(tǒng)，實現(xiàn)項目立項、項目分級、項目評審、過程跟蹤、文件管理、項目變更等全流程線上管理。累計共實施項目近2000項，涵蓋500余家企業(yè)，激發(fā)員工主觀能動性，有效帶動了業(yè)務(wù)單位當期經(jīng)營改善和管理效能提升。

以世界一流的戰(zhàn)略目標為引領(lǐng)，推動專業(yè)管理體系化

重塑組織管理體系，發(fā)揮管理協(xié)同價值。構(gòu)建“1個控股公司+N個上市公司”的管理模式，打造扁平化組織、建設(shè)賦能型總部，搭建了涵蓋12項公司治理、107項管理制度、108項操作規(guī)范的制度體系，包含事權(quán)事項566項，形成界面清晰、權(quán)責明確、上下貫通的權(quán)責表單，保障管理決策合規(guī)高效。充分發(fā)揮整合協(xié)同價值創(chuàng)造能力，實施“百日計劃”，制定“整合十條”、“協(xié)同二十條”，深入挖掘跨板塊供應(yīng)鏈協(xié)同和投資優(yōu)化布局協(xié)同。

深化創(chuàng)新體系建設(shè)，打造轉(zhuǎn)型升級原動力。成立中央研究院，對年度科研計劃、研發(fā)立項、科技領(lǐng)軍人才等實施矩陣式管理，優(yōu)化科技資源配置、激發(fā)創(chuàng)新潛力、加速成果轉(zhuǎn)化、提升創(chuàng)新效率。對標提升行動開展以來，完成化工新材料領(lǐng)域重大科技攻關(guān)專項任務(wù)，累計擁有有效專利2.9萬項，發(fā)明專利占比64%。成功入選國資委首批現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈鏈長及原創(chuàng)技術(shù)策源地，承擔兩個領(lǐng)域策源地建設(shè)使命；成立國家級創(chuàng)新中心“國家玉米種業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中心”；榮獲國家科學技術(shù)進步一等獎、二等獎、中國專利銀獎等多項獎勵。

完善運營管理體系，提升精細化管理水平。全面推行FORUS體系（Fore Runner System），錨定“零損失”目標，以健康安全環(huán)保風險管理為核心，將所有損失追溯到管理，對項目、設(shè)備、工藝、產(chǎn)品等業(yè)務(wù)活動的全生命周期做出系統(tǒng)安排。搭建卓越運營管理體系，構(gòu)建領(lǐng)導力、運營流程、運營績效、持續(xù)改進的PDCA循環(huán)邏輯，覆蓋營銷、采購、生產(chǎn)、物流等全價值鏈，推動形成制度化、流程化、標準化的運營模式，建立先進的管理標準、方法指引和評價準則。

加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，深度賦能業(yè)務(wù)發(fā)展。發(fā)布“線上中化”規(guī)劃，啟動智能巡檢及雙重預防管理等系統(tǒng)籌建，有效提升HSE風險防控水平；整合電商平臺，聯(lián)通系統(tǒng)內(nèi)90多家企業(yè)，形成12大類行業(yè)解決方案和6類專題服務(wù)，建立了以行業(yè)應(yīng)用和解決方案為導向的產(chǎn)品服務(wù)營銷體系；開展數(shù)字化采購平臺建設(shè)，實現(xiàn)供應(yīng)商管理、需求計劃、采購計劃、招標和非招標采購全流程在線操作，為智能采購奠定基礎(chǔ)。

以執(zhí)行有力的組織機制為保障，推進對標管理常態(tài)化

構(gòu)建對標管理組織體系。建立穩(wěn)固的對標提升組織機制，在中國中化黨組領(lǐng)導下，中國中化總部成立對標專項工作小組，統(tǒng)籌推動對標工作；總部設(shè)立對標管理部門并配備專職人員，專項推進具體工作；專業(yè)公司及重點經(jīng)營單位均明確歸口管理部門和對標管理人員。分層搭建制度體系，總部制定對標管理辦法，專業(yè)公司細化對標制度，所屬企業(yè)承接對標要求。通過環(huán)環(huán)落實、層層承接，形成了上下貫通、分級負責的對標管理組織制度體系。

對標嵌入經(jīng)營活動全過程。將對標提升融入戰(zhàn)略、預算、考核、評價等各管理環(huán)節(jié)，推動6S管理體系一體化運行貫通聯(lián)動，促進經(jīng)營管理全面提升。以“追標”為目標編制“十四五”規(guī)劃，指導中國中化中長期發(fā)展，參照標桿企業(yè)增幅，設(shè)置挑戰(zhàn)性預算目標。定期開展對標分析，及時預警、糾偏，以對標方式考核業(yè)務(wù)成長性，引導形成眼光向外、常態(tài)化對標提升理念，不斷將自身競爭力以及創(chuàng)新發(fā)展放到行業(yè)中對比，持續(xù)加強與一流企業(yè)相匹配的能力。

搭建閉環(huán)管理運行機制。按照“一份工作清單、一類報告機制、一項考核激勵”，年初發(fā)布對標工作計劃，通過在線系統(tǒng)、臺賬、簡報、會議等方式，督導進展，年末實施專項考核。建立標桿創(chuàng)建和共享機制，營造比學趕超良好氛圍，以點帶面促進能力提升，共選樹、推廣65項內(nèi)部標桿，固化經(jīng)驗做法，推進持續(xù)改善。同時借助中國中化官網(wǎng)、內(nèi)刊等平臺推廣典型實踐做法，促進企業(yè)互學互鑒，發(fā)揮典型示范作用，實現(xiàn)了對標工作“從基層企業(yè)中來，到基層企業(yè)中去”。