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2013國企十大輿論危機點評:全媒體時代的危機管理之道(11)

“三鹿式危機公關”,非但沒有弱化危機,反而加重了危機的惡化。

首先,缺乏成熟的信息監(jiān)測系統(tǒng)和預警機制。三鹿根本沒有開展相關信息的收集工作,并進行分析和正確評估風險后果。其次,危機意識不足,對危機影響預估不當,對早期投訴沒有給予應有的重視和回應,喪失了解決問題的先機。再次,危機意識陳舊,還停留在國有企業(yè)老一套的有問題就上報主管部門的“政府公關”層次,忽視正深受其害的消費者。最后,危機全面爆發(fā)時,嚴重缺乏公關策略。信任喪失和推卸責任的“道德喪失”使三鹿深陷危機。

三株口服液:自負式危機管理

自負必然導致自誤。逞一時之氣,讓三株跌下神壇

在中國企業(yè)群雄榜上,“三株帝國”曾經(jīng)如此醒目。1994至1996年短短三年間,三株從注冊資金30萬元發(fā)展為擁有48億元凈資產(chǎn)、銷售額達80億元的保健品巨頭,創(chuàng)造了中國保健品行業(yè)史上的紀錄,至今無人能及。

誰能想到,終結三株無限風光的人竟然是一個叫陳伯順的普通老漢。1996年6月,湖南常德漢壽縣退休老人陳伯順在喝完三株口服液后去世。其家屬隨后向三株公司提出索賠,財大氣粗的三株則拒絕給予任何賠償,堅決聲稱是消費者自身問題,意欲敲詐,并再三聲明自己產(chǎn)品沒有問題。遭到拒絕后,陳伯順家屬一張狀紙將三株公司告上法院。

1998年3月,法院一審宣判三株敗訴,20多家媒體炮轟三株。三株對此束手無策,聽任媒體按照常德中院的審判結果和觀點大肆報道,任由事態(tài)發(fā)展,直到危機總爆發(fā),上下游合作商反目,使企業(yè)經(jīng)營完全陷入困境。4月,三株口服液銷售額就從上年的月銷售額2億元下降至幾百萬元,15萬人的營銷大軍被迫削減到不足2萬人,生產(chǎn)經(jīng)營陷入空前困境。三株公司介紹,官司給三株造成的直接經(jīng)濟損失達40多億元,國家稅收損失達6億元。

雖然1999年3月法院終審判決三株公司勝訴,但此時三株帝國已經(jīng)陷入全面癱瘓狀態(tài)。三株的200多個子公司停止業(yè)務,絕大多數(shù)工作站和辦事處全部關閉,全國銷售基本停止。創(chuàng)造中國保健品奇跡的三株公司,在危機應對中的表現(xiàn)卻極為稚嫩,缺乏應對智慧,直接導致品牌隕落。

首先,三株在發(fā)展過程中盲目自信,危機意識淡薄,忽略了企業(yè)危機預警機制的建立。老漢家人告狀的時候,就應該積極安撫家屬,認真調(diào)查事件,爭取私了,不要把事情炒大。而三株公司在危機發(fā)生后,憑一時之勇和當事人唇槍舌劍、對簿公堂,反使事態(tài)進一步擴大。

其次,在一審敗訴后媒體頻頻發(fā)難時,三株沒有及時對外溝通,顯示出其缺乏責任心。既然有消費者死亡,作為企業(yè)應該從負責任的角度主動表態(tài),配合司法機關的調(diào)查,或者拿出產(chǎn)品檢驗證明,贏得消費者和媒體的信賴,而不是指責消費者敲詐,給公眾留下“不顧受害人和消費者感受”、“為富不仁、店大欺客”的印象。這個案例的最大啟示是,官司不能解決一切,切忌就事論事與消費者、媒體爭長短。一旦輿論定罪,企業(yè)翻盤機會就很渺茫。一切只為贏得官司只是“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”的自慰。危機是一個動態(tài)變化過程,官司只解決了危機“導火索”。當事企業(yè)更應重視的是隨時把握公眾、媒體、輿論對事件的關注程度和方向,隨時不斷調(diào)整和更新策略,使得輿論與媒體報道向著有利于自己的方向發(fā)展。尤其是在自媒體全面開花的時代,如何正確引導輿論,與網(wǎng)絡輿論溝通,是一個特別值得企業(yè)探索、學習、總結的課題和挑戰(zhàn)。文 | 蕭霄

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[責任編輯:王卓怡]