中國南方航空集團有限公司（以下簡稱南航集團）堅持以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，在深入實施國企改革三年行動的過程中，牢牢把握補短板強弱項的工作主線，以刀刃向內(nèi)、動真碰硬的一系列強有力的改革舉措，著力解決深層次的體制機制不順、活力動力不足等問題。國企改革三年行動以來，制約南航集團高質(zhì)量發(fā)展的一系列體制機制障礙和瓶頸問題得到解決，為南航集團減虧增效、平穩(wěn)渡過疫情難關(guān)，邁上高質(zhì)量發(fā)展新臺階積蓄了內(nèi)生動力。

深化公司治理改革 持續(xù)提升組織效能

完成集團股權(quán)多元化改革。南航集團引入廣州市、深圳市以及廣東省投資，成為首家通過央地合作模式實現(xiàn)股權(quán)多元化的大型央企集團，進一步厘清股東會、黨組會、董事會權(quán)責(zé)邊界。

做實子企業(yè)董事會。集團17家子企業(yè)建立“制度+清單”式授權(quán)機制，差異化落實董事會職權(quán)。以外部董事專職化推動行權(quán)履職專業(yè)化。擔(dān)任過集團二級單位主要領(lǐng)導(dǎo)的專職外部董事占比達33%，有效落實子企業(yè)董事會職權(quán)。

鞏固深化“總部機關(guān)化”問題專項整改。在集團公司、股份公司兩級整合的基礎(chǔ)上，總部職能部門數(shù)量壓減19%，內(nèi)設(shè)機構(gòu)和管理人員數(shù)量分別壓減57%和56%。推動專項整改向45家二級單位全面貫穿，二級單位內(nèi)設(shè)機構(gòu)平均壓減10.6%，職能部門人均服務(wù)效率提升19.5%，管理幅度優(yōu)化16.3%。

扎實推進三項制度改革 充分釋放發(fā)展動力

縱深推進任期制和契約化管理。南航集團將非子企業(yè)30多家二級單位經(jīng)理層成員納入管理范圍，“一企一策”構(gòu)建指標體系。2021年南航集團二級單位正職年薪最高相差3.2倍，經(jīng)理層成員收入最高相差4.4倍。

大力推進管理人員能上能下。2021年以來，公司新任職管理人員中競爭上崗、公開選聘達49.7%，退出管理人員占比5.2%。

不斷完善激勵機制。推動市場化核算體系，堅持“增人不增資、減人不減資”，公司工資總額管理機制向下貫穿到最小業(yè)務(wù)單元，一線員工同職級薪酬待遇差距最高超過3倍。同時，在子企業(yè)全面實施員工持股、崗位分紅等中長期激勵工具，累計激勵超過800人。

加快推動布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整 切實解決結(jié)構(gòu)性短板

持續(xù)提升運營效率。三年行動以來，南航集團優(yōu)化機隊結(jié)構(gòu)和人力資源使用方式，節(jié)約機身成本15.84億元，人機比值降低16。調(diào)整資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，節(jié)約財務(wù)費用30.74億元。加大“兩非”剝離力度，提前1年完成既定目標任務(wù)。

轉(zhuǎn)型升級、開源增收。圍繞以客戶為中心實施營銷體系改革，2021年南航集團實現(xiàn)生態(tài)圈收入約20億元。開展對標世界一流管理提升行動，打造金點子效益工程，集團全年增收17億元。

整合優(yōu)質(zhì)資源、打造支柱產(chǎn)業(yè)。南航集團整合貨運資源，打造貨運物流產(chǎn)業(yè)，成立物流公司，通過“以混促改”深度轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制；整合機務(wù)維修資源，打造機務(wù)維修產(chǎn)業(yè)，成立工程技術(shù)分公司，推動“市場化、一體化、產(chǎn)業(yè)化、國際化”發(fā)展。今年以來南航集團單座維修成本同比下降14%，第三方收入同比增加20%。通過打造支柱產(chǎn)業(yè)，南航集團產(chǎn)業(yè)板塊2021年實現(xiàn)利潤同比增長33.8%。