中小民營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新實(shí)踐與選擇

目前，中小民營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新在不斷的完善和發(fā)展，并沒(méi)有固定模式可以套用，套用的固定模式也不一定適合企業(yè)自身的實(shí)際情況，所以制度創(chuàng)新的形式可以是多樣的，現(xiàn)行的經(jīng)驗(yàn)做法也有很多，比如股份合作制改造、公司制改造、聯(lián)合結(jié)盟、外資改造、兼并收購(gòu)、分離等，筆者在此介紹幾個(gè)成功的例子，以期為眾多中小民營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新的發(fā)展和實(shí)踐提供參考。⑦

“職工持股會(huì)造殼控股”模式。“職工持股會(huì)造殼控股”模式是MBO（Management Buy-outs，管理層收購(gòu)）模式之一。2013年美的集團(tuán)銷(xiāo)售額突破1000億元，已成為中國(guó)引領(lǐng)家電行業(yè)發(fā)展的巨頭之一。我們很難想象，45年前這家公司創(chuàng)立之初只不過(guò)是生產(chǎn)藥瓶蓋的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。

美的的發(fā)展歷程也是美的不斷改制、不斷進(jìn)行制度創(chuàng)新和完善激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程。1992年，作為第一個(gè)吃螃蟹的企業(yè)，美的在全國(guó)率先進(jìn)行股份制改造，并在1993年11月成為全國(guó)第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在當(dāng)時(shí)具有很大的帶動(dòng)效應(yīng)和影響力。1997年，美的經(jīng)營(yíng)遇到了嚴(yán)重困難，空調(diào)的銷(xiāo)售額從前三甲降到第七位，在關(guān)鍵時(shí)刻北窖鎮(zhèn)政府決定對(duì)美的實(shí)行改制，將股東利益和公司經(jīng)營(yíng)效益聯(lián)系在一起，通過(guò)模擬股份制改制來(lái)促進(jìn)企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。

1999年7月，美的開(kāi)始籌備進(jìn)行MBO，管理層和員工組建收購(gòu)主體，美的高層管理人員何享健及陳大江等共同出資成立一個(gè)新公司，把多余的一些東西放在控股里頭，讓企業(yè)能夠度過(guò)難關(guān)后，再通過(guò)它的發(fā)展反過(guò)來(lái)把剝離出來(lái)的那些東西逐步逐步加以消化。何亨健通過(guò)股權(quán)受讓而持有上市公司的股權(quán)，從而成為企業(yè)的第一大股東。這種管理層收購(gòu)的形式在很大程度上調(diào)動(dòng)了職工積極性，同時(shí)能解決一部分收購(gòu)資金不足的問(wèn)題。⑧這種模式的最大特點(diǎn)是突出了職工的企業(yè)主人翁地位，職工能夠參與企業(yè)管理，這就將職工利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起。MBO給美的持續(xù)發(fā)展帶來(lái)了新的可能，為以后跨越式發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

“集團(tuán)公司”模式。“新溫州模式”主要是由私營(yíng)家族企業(yè)、分散的個(gè)體將自有的資金、技術(shù)、廠房、設(shè)備等生產(chǎn)要素聚集起來(lái)，采取聯(lián)合、兼并、重組、優(yōu)化的“折價(jià)入股”方式組建集團(tuán)公司，由單一家族制產(chǎn)權(quán)模式向混合型產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)展，把不同行業(yè)或區(qū)域的家族企業(yè)鏈接起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化分工和協(xié)作的聯(lián)合發(fā)展。⑨新溫州模式走上了資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)的綜合發(fā)展道路，成就了一大批具有時(shí)代精神和智慧的溫州新型企業(yè)精英。企業(yè)慢慢摒棄傳統(tǒng)家族式管理模式，逐步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。

民營(yíng)企業(yè)“正泰集團(tuán)”董事長(zhǎng)南存輝“三釋股權(quán)”與“產(chǎn)權(quán)制度進(jìn)行改革”是中小民營(yíng)企業(yè)的典范。⑩第一次是在1990年，處在十字路口的南存輝打破傳統(tǒng)的權(quán)力欲望實(shí)施了股權(quán)改革，完成了家族企業(yè)的增資擴(kuò)股，南存輝100%的股權(quán)被稀釋為60%。第二次是在1994年正泰集團(tuán)成立時(shí)，南存輝對(duì)社會(huì)放開(kāi)股權(quán)用社會(huì)資本“稀釋”家族的股份。正泰利用自身的優(yōu)勢(shì)，以自身的無(wú)形資產(chǎn)品牌為紐帶，股權(quán)為手段，對(duì)38家加盟企業(yè)兼并聯(lián)合并進(jìn)行股權(quán)改造，至此正泰集團(tuán)成立。第三次發(fā)生在1998年。南存輝突破阻力，毅然決定弱化南氏家族的股權(quán)，把家族核心利益讓出來(lái)，對(duì)家族控制的核心層進(jìn)行股份制改造。為了吸收和留住優(yōu)秀的高級(jí)人才從而擴(kuò)大規(guī)模和市場(chǎng)份額，在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行股權(quán)配送制度，實(shí)行管理入股、技術(shù)入股、經(jīng)營(yíng)入股，將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才，以提高人才的凝聚力和積極性。

在辛苦但成功的十年三“釋”股權(quán)后，南存輝所擁有的股份從60%降至20%，但是個(gè)人資產(chǎn)從100萬(wàn)元增至2.2億元。當(dāng)然，南存輝股權(quán)無(wú)論怎樣稀釋?zhuān)肋h(yuǎn)不會(huì)動(dòng)搖其第一大股東的地位，也就是南氏家族對(duì)正泰集團(tuán)的控制。此外，南存輝還建立健全了“董事會(huì)、股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)”制度，初步形成“母子公司管理體系”。南存輝突破阻力勇于放棄，多次稀釋股權(quán)，在傳統(tǒng)家族企業(yè)里著實(shí)難能可貴，南存輝被譽(yù)為“最具現(xiàn)代企業(yè)家氣質(zhì)的溫州老板”。

制度創(chuàng)新給遠(yuǎn)東帶來(lái)跨越式發(fā)展。遠(yuǎn)東控股集團(tuán)創(chuàng)建1990年（核心是無(wú)錫遠(yuǎn)東電纜廠），目前員工10000余人，資產(chǎn)200億。遠(yuǎn)東能夠持續(xù)發(fā)展的根本原因是制度創(chuàng)新，通過(guò)敏銳觀察自身經(jīng)營(yíng)條件和外部環(huán)境的變化，通過(guò)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新借外力得到快速發(fā)展。

第一次改制是依托人才拓展市場(chǎng)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制。創(chuàng)建之初堅(jiān)持“先設(shè)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)，后轉(zhuǎn)化生產(chǎn)，逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益”發(fā)展思路，新機(jī)制為遠(yuǎn)東發(fā)展注入活力，解決引進(jìn)人才等深層次問(wèn)題；第二次改制是實(shí)現(xiàn)資本有效運(yùn)營(yíng)，推行股份合作制。1994年把鄉(xiāng)辦企業(yè)改制為股份制企業(yè)，隨股本擴(kuò)大以及資金優(yōu)化組合，資金運(yùn)作問(wèn)題得到解決；第三次改制是走規(guī)模效益之路，探索混合型經(jīng)濟(jì)模式。1997年中國(guó)華能集團(tuán)等四大國(guó)企與遠(yuǎn)東合作成立江蘇新遠(yuǎn)東電纜有限公司，企業(yè)由股份制改為混合型經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)造廣闊市場(chǎng)前景；第四次改制是完善法人治理結(jié)構(gòu)，明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。遠(yuǎn)東進(jìn)一步明晰產(chǎn)權(quán)制度，健全董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，組建江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司；第五次改制待發(fā)，再度民營(yíng)化的遠(yuǎn)東面臨微利時(shí)代挑戰(zhàn)，于是又在醞釀第五次改制與資本市場(chǎng)嫁接。企業(yè)要想長(zhǎng)期生存發(fā)展就要不斷調(diào)整自己適應(yīng)環(huán)境，尋求發(fā)展機(jī)遇，遠(yuǎn)東面臨的挑戰(zhàn)還是創(chuàng)新，時(shí)代在變，企業(yè)必須因時(shí)而變。

總結(jié)

制度創(chuàng)新是目前中小民營(yíng)企業(yè)生存基礎(chǔ)，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵和核心，決定著企業(yè)的生死存亡。中小民營(yíng)企業(yè)的制度創(chuàng)新是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，如何進(jìn)行企業(yè)的制度創(chuàng)新，制度創(chuàng)新采取什么途徑，應(yīng)立足于企業(yè)的自身?xiàng)l件和發(fā)展?fàn)顚で筮m合企業(yè)自身的制度創(chuàng)新的模式。判斷企業(yè)制度是否有效，要看企業(yè)產(chǎn)權(quán)安排是否合理、組織職責(zé)劃分和組織結(jié)構(gòu)是否合理、管理是否科學(xué)、企業(yè)文化是否適合本企業(yè)的發(fā)展。在新形勢(shì)下，隨著我國(guó)企業(yè)改革的不斷深化和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制趨于完善，面對(duì)日趨激烈競(jìng)爭(zhēng)，原有的制度安排已顯現(xiàn)出外部不適應(yīng)和內(nèi)部沖突的現(xiàn)象。為此，中小民營(yíng)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)新突破和長(zhǎng)久發(fā)展，必須實(shí)行全面的制度創(chuàng)新。

（作者為浙江工商大學(xué)博士后、正泰（溫州）電氣有限公司員工）

【注釋】

①伍莉：“再論我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)制度創(chuàng)新”，《金融與經(jīng)濟(jì)》，2008年第11期，第7頁(yè)。

②儲(chǔ)小平：“家族企業(yè)研究：一個(gè)具有現(xiàn)代意義的話題”，《中國(guó)社會(huì)科學(xué)》，2000年第05期。

③王海鷗：《我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的制度創(chuàng)新研究》，西安工業(yè)大學(xué)2010年碩士學(xué)位論文，第17頁(yè)。

④王道高：“完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下民營(yíng)中小企業(yè)制度創(chuàng)新”，《華東經(jīng)濟(jì)管理》，2006年第20卷第2期，第94頁(yè)。

⑤辛鳴：“全面深化改革，大膽創(chuàng)新制度—十八屆三中全會(huì)神神解讀”，中央電視臺(tái)特約時(shí)政評(píng)論員，2013年11月28日。

⑥張東升：“試論民營(yíng)中小企業(yè)的制度創(chuàng)新與發(fā)展”，《河南商業(yè)高等專(zhuān)科學(xué)校學(xué)報(bào)》，2005年第15卷第5期，第37頁(yè)。

⑦胡慎言：“淺議中小民營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新”，《全國(guó)商情·經(jīng)濟(jì)理論研究》，2007年第8期，第14頁(yè)。

⑧劉崴：“試論MBO對(duì)國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的啟示”，復(fù)旦大學(xué)碩士學(xué)位論文，2003年，第28頁(yè)。

⑨熊澤森：“家族制企業(yè)制度創(chuàng)新縱談”，《商場(chǎng)現(xiàn)代化》，2006年第2期，第74頁(yè)。

⑩劉漢武：“南存輝三釋股權(quán)”，《電氣中國(guó)》，2010年11月10日。

責(zé)編/邊文鋒