中國鐵道建筑集團(tuán)有限公司（以下簡稱中國鐵建）聚焦增強(qiáng)核心功能、提升核心競爭力，扎實(shí)推進(jìn)國有企業(yè)改革深化提升行動。針對活力不足、效率不高的老大難問題，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)帶頭、總部先行、以上率下，推動市場化經(jīng)營機(jī)制走深走實(shí)。

突出以上率下，全面建設(shè)精干高效總部

一是優(yōu)化調(diào)整總部機(jī)構(gòu)編制。按照政治建設(shè)到位、戰(zhàn)略管控到位、權(quán)責(zé)界面到位的總體導(dǎo)向，將總部機(jī)構(gòu)從24個(gè)優(yōu)化調(diào)整為18個(gè)，部門內(nèi)設(shè)處室從97個(gè)調(diào)整為55個(gè)，壓減比例分別達(dá)25%、43%。在此基礎(chǔ)上，全面梳理部門、處室職責(zé)，開展定編定崗定員和崗位分析，總部部門編制定員減少22.4%。二是優(yōu)化總部人員結(jié)構(gòu)。推動總部人員配備與機(jī)構(gòu)改革同頻共振，總部部門副職及以下人員全體起立，總部崗位面向全系統(tǒng)公開競聘。競聘完成后，共有35名原總部人員落聘，25名降職降級，40名基層優(yōu)秀員工獲聘到總部工作。對在二三級單位工作不滿3年或在同一職位任職滿9年的16名總部人員進(jìn)行交流，暢通了基層與總部的員工交流通道。三是縱深推動各級機(jī)構(gòu)改革。在總部示范帶動下，二三級單位跟進(jìn)開展總部機(jī)構(gòu)改革和定員定編工作，共壓減編制703個(gè)，壓減比例達(dá)12%。分類推進(jìn)區(qū)域總部改革，在強(qiáng)化區(qū)域安全監(jiān)管職能的基礎(chǔ)上，區(qū)域總部編制定員由340人壓至150人，壓降比例達(dá)56%；12家區(qū)域投資平臺并入二級單位。推動機(jī)構(gòu)級別能升能降，將鐵建裝備恢復(fù)為股份公司直接管理，將鐵建國投整體劃入中土集團(tuán)管理，將城發(fā)公司納入鐵建投資管理。

敢于動真碰硬，持續(xù)提升公司治理水平

一是健全制度體系。堅(jiān)持先立后破、整章建制，出臺30余項(xiàng)制度辦法，內(nèi)容涵蓋公司治理、管理提升、生產(chǎn)經(jīng)營、海外發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)防范、黨的建設(shè)等方面，將巡視、審計(jì)整改的重點(diǎn)舉措全面融入相關(guān)制度，形成了更具科學(xué)性、系統(tǒng)性、針對性的制度體系。二是提升治理效能。調(diào)整優(yōu)化黨委“前置事項(xiàng)清單”，進(jìn)一步厘清黨委、董事會和經(jīng)理層的功能定位、權(quán)責(zé)關(guān)系。加強(qiáng)外部董事管理，選聘專職外部董事69人，基本實(shí)現(xiàn)外部董事專職化。深化子企業(yè)董事會建設(shè)，真正落實(shí)子企業(yè)董事會對經(jīng)理層成員的選聘任用建議權(quán)、業(yè)績考核權(quán)、薪酬分配權(quán)，對管理規(guī)范、發(fā)展戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)的二級企業(yè)下放一定額度的投資決策權(quán)。三是重構(gòu)薪酬體系。實(shí)施“崗位+績效+特別獎懲”的薪酬體系，以崗位價(jià)值評估作為崗位薪酬依據(jù)，結(jié)合個(gè)人工齡、學(xué)歷、職稱和注冊類證書情況進(jìn)行套改，確定個(gè)人薪檔。采取工作任務(wù)目標(biāo)考核方式，對總部員工績效進(jìn)行季度考核和年度考核，當(dāng)年季度考核A級3次（含）以上的員工，次年薪酬標(biāo)準(zhǔn)上調(diào)一個(gè)薪檔；當(dāng)年季度考核C級3次（含）以上的員工，次年薪酬標(biāo)準(zhǔn)降低一個(gè)薪檔；當(dāng)年季度考核C級4次（含）以上或D級1次（含）以上、連續(xù)兩年季度考核累計(jì)C級6次（含）以上或連續(xù)兩年確定為末等的員工（每年按照不低于2%的比例確定末等員工名單），次年崗級及薪酬標(biāo)準(zhǔn)下降一級。

聚焦真改實(shí)改，精準(zhǔn)構(gòu)建考核評價(jià)體系

一是加強(qiáng)各級總部人員考核。按照“一部一策”“一人一表”分層級精準(zhǔn)考核，考核結(jié)果實(shí)施A、B、C、D等級劃分和強(qiáng)制分布，其中A級不高于25%，C級和D級不低于10%，考核結(jié)果同績效薪酬、干部使用掛鉤，嚴(yán)格執(zhí)行末等調(diào)整和不勝任退出。二是強(qiáng)化對所屬單位考核。全面加強(qiáng)對派出的外部董事、黨委副書記、紀(jì)委書記、總會計(jì)師的考核，建立業(yè)務(wù)系統(tǒng)條線考核，加強(qiáng)子企業(yè)董事會對經(jīng)理層考核。全面推進(jìn)“一業(yè)一策、一企一策”考核，結(jié)合子企業(yè)經(jīng)營發(fā)展實(shí)際、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、短板弱項(xiàng)、歷史遺留問題等，突出不同考核重點(diǎn)，“一企一表”差異化設(shè)置基本運(yùn)營指標(biāo)、戰(zhàn)略發(fā)展指標(biāo)和專項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，并賦予不同分值，進(jìn)一步突出分類施策和精準(zhǔn)考核。三是嚴(yán)格考核制度執(zhí)行落地。建立“大監(jiān)督”工作機(jī)制，開展重點(diǎn)工作督查督辦，強(qiáng)化考核制度的執(zhí)行力度。制定《督查督辦實(shí)施與考核辦法》，2024年上半年累計(jì)開展督查督辦事項(xiàng)16項(xiàng)，對存在未請假未參加公司重大會議、清理企業(yè)應(yīng)收賬款工作不力等情況的相關(guān)單位主管、分管負(fù)責(zé)同志進(jìn)行扣分，共計(jì)4批次95人次，最高單人扣分達(dá)17分（滿分100分）。通過建立自上而下全方位、立體式、系統(tǒng)性的考核體系，有效調(diào)動了各級管理人員的積極性，實(shí)現(xiàn)了壓力的層層傳導(dǎo)，增強(qiáng)了內(nèi)生活力動力。（文章來源：中國鐵道建筑集團(tuán)有限公司）